Organisaties die werken vanuit mensgerichte waarden

• Behouden talent
• Verlagen ziekteverzuim
• Hebben meer betrokken en proactievere medewerkers
• Hebben minder entropische waarden, i.e. de waarden die een organisatie tegenhouden in groei zoals macht, bureaucratie, eilandjes e.d.

Dit verklaart waarom er steeds meer vraag komt naar Servant Leaders. Wat wordt daar dan onder verstaan?

De 10 karakteristieken van een Servant Leader zijn:

1. Luisteren: open staan voor wat gezegd en juist niet gezegd wordt
2. Empathie: (h)erken mensen in hun specifieke en unieke persoonlijkheid en behoeften
3. Helend vermogen: streven mensen te ondersteunen in hun poging een goed evenwicht te vinden, in zichzelf en met anderen
4. Commitment aan de groei van mensen: zowel op het persoonlijke vlak als professioneel
5. Bouwen aan gemeenschap: streven naar saamhorigheid en een gevoel van betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij elkaar en de organisatie en de omgeving
6. Bewustzijn: op een bewuste manier in het leven staan en handelen, verantwoordelijkheid nemen
7. Overtuigingskracht: leiding geven vanuit morele autoriteit
8. Conceptualiseren: met de juiste mix van droom en daad werkelijkheid creëren
9. Vooruitzien: vanuit intuïtie durven te anticiperen vanuit een brede ervaring
10. Rentmeesterschap: op verantwoorde wijze met de omgeving en het milieu omgaan.

Dit vraagt van een Servant Leader het vermogen om naar zichzelf te kijken om vervolgens deze waarden in gedrag te laten zien. Het is een manier van leven. Om een waar Servant Leader te worden vraagt om forse verandering in denken, voelen en doen.

In de training zetten we Servant Leadership in de context van de ontwikkelingen van de maatschappij en organisatie. We houden een spiegel voor ten aanzien van het leven van de benodigde karakteristieken. Het is dan ook meer een persoonlijk ontwikkeltraject dan het aanleren van de zoveelste techniek, het zoveelste organisatiesysteem. Het is een must voor iedere manager die zichzelf en de toekomst van zijn organisatie serieus neemt.

Voor meer informatie over de training kunt u hier de folder downloaden.

Door Nicole Dubois

De voortvarendheid en doortastendheid waarmee bovenstaande fusie werd aangegaan was indrukwekkend. Er werd stevig geïnvesteerd, maar de impact op het belangrijkste kapitaal van deze dienstverlenende onderneming werd onderschat. De medewerkers waren confuus, angstig, onbekend met nieuwe systemen, onhandig met nieuwe klanten en niet vertrouwd met elkaar. Dagelijks werd er veel geld verloren doordat deze essentiële factor van een geslaagde fusie niet goed werd opgezet. Een jammerlijke fout voor zo’n professionele organisatie.

MKB denkt pragmatisch
In deze tijd gaat het over rendement, overleven we de crises? Dan lijken onderwerpen als cultuurmanagement van minder belang. Door de directie en het management wordt gestuurd op resultaat, althans wat daaronder wordt verstaan.

Rendement, tegenwoordig het korte financiële resultaat van waaruit kosten kunnen worden betaald en DGA’s hun inkomen verzekerd zien. Was dat niet een tijdje geleden ook de potentiële waarde van het bedrijf? Hefboomwerking, multipliers…… ik hoor die termen nooit meer. De waarde van het bedrijf wordt nu meer en meer bepaald door continuïteit en zekerheid. Dat wordt bepaald door de afnemers buiten. Logisch dus dat daar de focus op ligt. Maar wie realiseert nu eigenlijk het product, wie heeft contact met die klanten, wie bepaalt nu eigenlijk het profiel van de onderneming. Oftewel:  met wie heeft die afnemer buiten nou eigenlijk te maken? Juist: met de medewerkers…

De oplossing
Door te beginnen bij de waarden en de drijfveren van de medewerkers had de organisatie een beeld van de individuele kwaliteiten en tekorten gekregen en waren de individuen bewust van hun waarde en plaats binnen de verschillende teams geweest. Er was inzicht ontstaan over valkuilen en waarop gestuurd kan worden. Met een door alle stakeholders gedragen nieuwe missie, visie en strategie als onderlegger waren de teams gefundeerd op weg gegaan naar de heldere doelstellingen en was er tussentijds rapportage geweest over de voortgang van de interne processen. De directie was op de hoogte van de bestendigheid van de organisatie ten aanzien van de nieuwe rendementsdoelen. Een dergelijk traject had zo’n  €25.000 gekost.

Disfunctioneren of zelfs uitval van één medewerker kost veel meer dan voornoemde investering. Ik durf te beweren dat het er een aantal waren, zo niet een hele afdeling. Cultuurmanagement is voor veel MKB nog ver van het bed, maar creëert continuïteit en zekerheid in de organisatie zelf. En dat is nou net waarop de initiële investering was gedaan…

Bezig met een fusie? Bel ons voor een afspraak om te sparren over cultuur en investeren.

Door Rob van Leeuwen

Gelukkig hielpen de jongens van Studio AIRPORT die het filmpje hebben gemaakt ons om te schrappen. En zij hielden ons de spiegel voor dat wij het wel heel logisch kunnen vinden om te praten over de broodnodige transformatie in de maatschappij of over focusgroepen, maar dat het onze boodschap niet helderder maakte.

Zo gingen wij van 363 woorden naar 177 woorden.
Van alinea’s van 4 regels naar alinea’s van 2 regels. Lekker helder. Volgens ons.

De creatieve ideeën liepen via een boek, propjes papier en pop-ups naar het gebruik van handen en pingpongballetjes. Wij hebben zelf nog de pijl aan de kaarten toegevoegd en klaar!

We zijn benieuwd naar jullie reactie. Wat blijft hangen na het kijken? Welke indruk neem je mee?

Veel organisaties en ondernemers stellen zich dan ook de volgende vragen: Doen we de goede dingen? Kiezen we de juiste richting om dit jaar tot een succes te maken? Welke waarden zitten er in het hart van onze organisatie? En werken we vanuit die waarden?

Vanuit de visie van UnityOne hangt de basis voor een succesvolle organisatie nauw samen met bewustzijn van de eigen cultuur en organisatiewaarden. En bovengenoemde zingevingvragen horen daarbij.  Welke waarden zijn leidend? En hoe maken we deze waarden gezamenlijk en zodanig levend dat ze herkenbaar worden in effectief gedrag? Gedragen door alle medewerkers, herkend door alle stakeholders?

UnityOne is gespecialiseerd in cultuur- en leiderschapstrajecten. UnityOne gelooft in het delen van ervaringen en kennis én houdt van onverwachte ontmoetingen. Vandaar onze uitnodiging voor dit ontbijt.

De opzet is informeel. UnityOne zal het thema kort toelichten, vervolgens wordt het gesprek aan tafel voortgezet. Daar treft u een 4-tal andere gasten plus één van de co-creators van UnityOne. We stimuleren een levendige en zinvolle conversatie.

Hieronder kun u zich vóór 6 februari laten weten of u erbij bent en of we u een mooi programma en een vers croissantje kunnen serveren.

Thema: Welke waarden zitten er in het hart van onze organisatie?
Datum: Dinsdag 14 februari    08:00 – 09:30
Plaats:   Jan van Nassaustraat 62, 2596 BV Den Haag

Deelname is gratis.

Aanmelding voor 6 februari via dit formulier

Een systemische blik kan licht werpen op een dergelijke situatie. Volgens de systemische wetten is een team meer dan een groep individuen die toevallig aan hetzelfde doel werken. Mensen in een team zijn hoe dan ook verbonden met elkaar. Ze hebben daarbinnen ieder recht op hun eigen plek. Je kunt een team zien als een relatienetwerk waarbij mensen elkaar over en weer beïnvloeden en elke actie een reactie oplevert. Zelfs nadat de persoon die de actie heeft ingezet vertrokken is. En vooral als die persoon onjuist behandeld is. In het collectieve geheugen van het team blijft dit hangen en onbewust kunnen andere leden van de organisatie dit onrecht oppakken en opnieuw vormen geven.

Als de leidinggevende besluit om met een extern bureau naar de teamsamenwerking te kijken is het van belang ook naar het ‘oud zeer’ in het team te kijken. Wat zit nog ‘dwars’? Welke zaken zijn nooit of niet goed uitgesproken? Welk onrecht of welke schuld draagt het team met zich mee? Welke erkenning is niet gegeven?

Het kan zijn dat een team goed weet wat de oorzaak is van het disfunctioneren van het geheel. Maar vaak worden de verbanden met gebeurtenissen uit het verleden en zeker met vertrokken personen niet herkend en daarmee over het hoofd gezien. Een organisatieopstelling kan in een dan meer helderheid geven. Door representanten kan het geheugen van het team zichtbaar worden gemaakt en kunnen onderliggende gevoelens en blokkades worden opgespoord.

Zaken kunnen alsnog binnen het team uitgesproken worden en de waarheid kan de ruimte krijgen. Hierdoor kan het team het verleden afronden en de blik opnieuw helder naar elkaar en de toekomst richten.

door Gerdie van den Bergh – CoCreator

De ontbijtsessie van 11 januari is geheel gewijd aan typische MKB casuïstiek in deze historisch turbulente periode. De wereld van vandaag is onrustig, die van morgen onbestemd. Hoe verhoudt die buitenwereld zich tot uw leiderschap, uw missie en visie, uw organisatie?

UnityOne deelt deze ochtend graag met u haar visie over hoe u daarmee om kan gaan. Het gesprek tijdens het ontbijt is informeel, met gasten die net als u het onderwerp belangrijk vinden en zich graag laten inspireren door verhalen en ervaringen van anderen. Wij brengen niet alleen onze filosofie in, maar ook wat wij in de praktijk meemaken; over bottom-up versus top-down, meetbaar en concreet maken, vasthouden versus loslaten….

Ook u kunt daarbij zijn voor een goed gesprek en een vers croissantje.. Wij beginnen voor en eindigen na de spits, handig en effectief.

Woensdag 11 januari 2012
Van 08:00 – 09:30
Jan van Nassaustraat 62, Den Haag

Deelname is gratis.

Aanmelding voor 4 januari via dit formulier

Pogingen om een cultuurverandering door te voeren vinden nu meestal top-down en van ‘buiten naar binnen’ plaats. Een Raad van Bestuur ziet de noodzaak van de cultuuromslag, bedenkt – vaak met een externe adviseur – dat waardengedreven werken gaat helpen en stelt vast – weer met die externe adviseur – welke waarden de bank vanaf dat moment hoog in het vaandel moet hebben. Alles in het belang van de externe stakeholders. Er wordt een programma opgezet om de medewerkers de waarden mee te geven, de waarden worden als het meezit in het systeem en het proces binnen de bank geïncorporeerd en kijk! de bank werkt waardengedreven. Helaas met weinig effect als het gaat om vertrouwen en integriteit en helaas duurt het wel erg lang voordat de medewerkers door hebben wat er van hen wordt verwacht. Al is het echte plaatje wellicht iets rooskleuriger, dit is vaak de route die gevolgd wordt.

Succesvolle cultuurtrajecten veranderen “van binnen naar buiten” en werken ook bottom-up. Door eerst de medewerkers te vragen hoe zij denken dat de klant het beste geholpen wordt en waarom zij ooit voor de bank als werkgever hebben gekozen. Om vervolgens vanuit al die antwoorden een set van waarden te definiëren die gaat helpen om het vertrouwen en de integriteit te herstellen.

Haal dus eerst de informatie op bij de medewerkers, laat vervolgens het hoger management op grond daarvan beslissen welke al aanwezige waarden uitvergroot mogen worden en welke nieuwe waarde daaraan toegevoegd kan worden. Die keuze zal bepaald worden door het effect van die cultuurwaarde heeft op het onderliggende issue van vertrouwen en integriteit. En dan gaat het dus ook om haalbaarheid en consistentie, als er bijvoorbeeld extern gecommuniceerd wordt dat de bank transparant werkt en de klant stapt binnen bij de bank en ziet niets meer terug van die transparantie… weg vertrouwen, weg reputatie! Binnen moet waargemaakt worden wat er buiten wordt gepropageerd.

UnityOne en Synnova gaan in cocreatie met banken & verzekeraars een benchmarkstudie uitvoeren met als doel waardevolle inzichten te verkrijgen om binnen de financiële sector cultuur verandertrajecten meetbaar succesvoller te maken. Ook geïnteresseerd om mee te doen? We nodigen je graag uit om middels een reactie hier alvast te starten met de discussie!

Wietske Zeper

Wat we bij veel organisaties zien is dat er besef is dat waardengedreven werken een oplossing biedt. Dus gaat de Raad van Bestuur om de tafel, vaak met externe adviseurs, en er wordt een set met waarden gedefinieerd waarin de klant de organisatie kan herkennen. Vervolgens wordt er een programma gestart om deze waarden uit te rollen in de organisatie. Management Development, competenties ontwikkeling op basis van de waarden op verschillende niveaus en voor verschillend functies enz. Een paar jaar later komt de klant bij bijvoorbeeld de balie van deze organisatie en daar vindt hij ze dan niet terug. Het blijkt dat de medewerkers moeite hebben met het adopteren van de waarden en het bijbehorende gedrag. En wat naar buiten in allerlei uitingen wordt aangegeven is niet conform met wat je aan de balie aantreft.

Hoe komt dat? Ken Wilber geeft een deel van het antwoord. Hij is een Amerikaanse filosoof, onder andere bekend van zijn boeken “Beknopte geschiedenis van alles” (overigens een dikke  pil) en “Integrale visie”. Hij wordt geroemd en verguisd. Zijn werk wordt o.a. gebruikt door Don Beck van Spiral Dynamics en door Richard Barrett van het Values Centre en Cultural Transformation Tools. Zijn integrale visie is samen te vatten in een handig 2-bij-2tje:

En dit model gebruiken wij als basis voor cultuurtrajecten. Wat je in bovengenoemd voorbeeld ziet is dat er aandacht is besteed aan de rechterkant, de buitenkant. En er wordt onvoldoende belicht wat er aan de binnenkant al aanwezig is. De waarden die al bij de medewerkers individueel aanwezig zijn worden veelal genegeerd en daardoor is het voor de medewerkers moeilijk om zich te verbinden aan de “gedicteerde” waarden en het bijbehorende gedrag. Als organisatie weet je nog niet waar de medewerkers voor staan. Waarvoor komen zij hun bed uit? Hebben ze nog plezier in werk? Waarvoor zijn zij ooit bij deze organisatie gaan werken? En vinden ze dat nog terug?

En het collectieve aanwezige beeld van de medewerkers over de huidige cultuur en de gewenste cultuur is ook buiten beschouwing gelaten. Daarmee worden er kansen gemist. Je ziet de entropie niet, dat zijn de waarden die de organisatie tegenhouden in groei, en je ziet de lichtpuntjes niet: dat wat al aanwezig is en wat je kan benutten om de gewenste situatie te bereiken.

En het voornaamste: de medewerkers voelen zich niet voldoende betrokken bij het cultuurtraject om daarin ook verantwoordelijkheid te kunnen nemen.

Heerlijk, zo’n overzichtelijk 2-bij-2tje. Ik ben benieuwd of jullie hier ervaring mee hebben, er iets over willen delen!

Nicole Dubois

Heel ingewikkeld! Juist binnen MT’s barst het van de individuele ambities en is het van belang om jezelf van de beste (buiten)kant te laten zien. Geen fouten maken, je mannetje staan, je kent het wel. Je bent niet voor niets op die positie gekomen, dus je hebt bewezen over de kwaliteiten te beschikken om op dit niveau te opereren. Waarom neemt dan de efficiëntie af en het gedoe toe?

Omdat “we” niet van ruzie houden. Tenminste, niet openlijk. Dit is hoe het werkt.

Teams die topprestaties willen neerzetten trekken tijd uit om elkaar ècht te leren kennen. Niet alleen de buitenkant, niet alleen over werk en hobbies, juist ook over ieders authenticiteit. Wat ontroert je, wat heb je eerder meegemaakt dat je nog altijd met je meeneemt, wat zijn je drijfveren om te doen wat je doet, … Juist door meer van jezelf te laten zien kunnen anderen uit het team je beter zien. In wat je kracht is, waarom je soms nukkig reageert. En daardoor wordt het makkelijker om zij aan zij te werken.

De bekende “dag op de hei” wordt nu vaak voor een deel gebruikt om deze kennismaking te faciliteren. Om dan vooral weer snel door te gaan op de inhoud, wat gaan we doen en hoe gaan we het doen? Dat is jammer, want voor een diepgaande kennismaking is vertraging nodig, dus tijd. En als je het goed doet, kan je de volgende dag op de hei veel efficiënter gaan praten over het wat en hoe!

Goed, eerste fase van ontwikkeling is dus diepgaande kennismaking. Komen dan vanzelf de topprestaties? De vraag stellen is hem beantwoorden.. nee dus. Want teamontwikkeling gaat volgens de bekende vier fases van Tuckman: forming, storming, norming, performing. Dus als de teamleden elkaar goed kennen komt de storming fase. En dat is iets waar we in Nederland niet zo goed in zijn. Echte ruzie maken. Even goed knallen, helder maken wat je als storend ervaart, de lucht klaren. Nee, vaak komen dan de spelletjes. Bondjes maken. Voorkoken. Politiek. En tijdens bijeenkomsten blijft veel onbesproken en is er voelbare spanning. Dat noem ik gedoe. Dan is er een goede teamcoach nodig die het team leert hoe om te gaan met deze fase. Waarbij die teamcoach overigens zal checken of de forming voldoende diepgaand is geweest.

En als het team dan niet meer bevreesd is voor een conflict op z’n tijd en er is voldoende lef om elkaar goed aan te spreken, feedback te geven, wat dan? Voor mij als teamcoach is dan de laatste check of het team in staat is om het proces goed te bewaken. De norming fase. Zijn er spelregels waar iedereen achterstaat over “hoe gaan we met elkaar om”, kan er een teamcultuur ontstaan die ruimte geeft aan forming en storming als dat nodig is. Want dan komt de tijd om te oogsten en zal het managementteam zichzelf uitroepen tot het beste team ooit. En dat hoort er ook bij. Even. Want de blik van het team moet zich weer op de keten gaan richten om werkelijk de performing waar te maken.

Het mag duidelijk zijn, een managementteam ontwikkelen kost tijd en is niet altijd leuk voor de leden. De opbrengst is de investering echter meer dan waard. Heb je zelf –goede of slechte- ervaringen? Tips voor anderen? Leuk als je ze hier met ons deelt via een reactie!

Wietske Zeper

• De economie verandert van karakter. De klassieke gefixeerde ruilrelatie tussen kapitaalverstrekkers en leveranciers van arbeid wordt geleidelijk vervangen door flexibeler en minder economisch gedreven vormen van samenwerking.
• Internet en andere online informatiesystemen ontwikkelen zich zo snel dat samenwerking in netwerkverband functioneler wordt en informatievergaring sneller gaat dan binnen klassieke organisatiekaders mogelijk was.
• Door het vertrek van grote aantallen babyboomers en de relatief geringe instroom van jonge werknemers ontstaat er een ernstig verouderingsprobleem in de werknemersbestanden van bedrijven en instellingen.
• De samenleving is opener en transparanter geworden en dat betekent dat ‘traditionele’ leiders kwetsbaarder zijn dan vroeger het geval was.
• Om te voorkomen dat het milieu verder verslechtert en hulpbronnen schaars worden, is het nodig te investeren in een duurzamere, maatschappelijk meer verantwoorde productie- en distributiemethoden.
• Het denken over organisatie, leiderschap en dergelijke is sterk aan het veranderen. Organisaties zijn geen solo-instituten meer maar onderdelen van steeds veranderende ketens- en netwerken. Leiderschap wordt steeds meer een collectief proces dat door de deelnemers gezamenlijk, via co-creatie, over de grenzen van afzonderlijke organisaties, landen en zelfs continenten wordt ingevuld.
• Er treden grote veranderingen op in de arbeidsrelaties en in de wijze waarop arbeidsvoorwaarden worden geregeld. Door de globalisering, die wordt versterkt door de opkomst van Internet en de sociale media, verandert het sociaal-economisch landschap ingrijpend.

Het huidige centralistische en hiërarchische systeem van organiseren en leiderschap voldoet niet meer in de nieuwe ‘connected’ wereld.

Veel mensen zijn hun vertrouwde referentiekaders kwijtgeraakt en hebben minder vertrouwen in het huidige leiderschapskader. Een goed voorbeeld is de financiële crisis.

In lijn met Tesselaar et al. (2010) zien wij de oorzaak van de huidige financiële crisis als een vertrouwenscrisis. Het tanend vertrouwen van CEO’s in hun personeel, van de medewerkers in hun bestuur en van de maatschappij in banken heeft ervoor gezorgd dat het oude bankensysteem is omgevallen. Om het vertrouwen terug te winnen is dan ook een cultuuromslag nodig. UnityOne voert binnenkort een benchmarkstudie uit bij banken & verzekeraars rond bestaande en gewenste cultuurwaarden bij medewerkers en leidinggevenden (verwijzing naar nieuws item waarin benchmark wordt aangekondigd).

Een ander voorbeeld is de trend van vermindering van het aantal managementlagen.  Frans van Houten, CEO van Philips, in een interview in de Metro van 29 september: ‘De besluitvorming moet sneller gaan. Bij Philips is dat nog te langzaam door teveel managementlagen. Maar ook door een cultuur waarin mensen niet worden aangemoedigd zelf verantwoordelijkheid te nemen’. Een andere kant van het inkrimpen van managers is dat het ook de druk op het resterend management vergroot en de kwaliteit van bestaande managementprocessen zoals besluitvorming, aansturing, feedback en coaching vermindert. Een van de gevolgen is een hoog percentage dat met overspannenheid, burnout en andere psychische problemen te kampen heeft (Hupkens, 2004).

Het Nieuwe Leiderschap, ook wel Leiderschap 2.0 genoemd, schenkt meer vertrouwen aan teams en individuele medewerkers om zelf zaken te regelen.

De vaste hiërarchische organisatie gaat verdwijnen.

De roep om nieuw leiderschap wordt als maar groter. Het is hierbij belangrijk een onderscheid te maken tussen management en leiderschap (Bennis,1989). Een verschuiving is nodig van controle en sturing naar vertrouwen en begeleiden: dienend leiderschap in plaats van hiërarchisch leiderschap. Het belang van het individu neemt weer toe.

Daarnaast is een groeiend deel van de beroepsbevolking op ZZP-basis of vanuit kleine bureaus werkzaam en maakt als zodanig geen deel uit van de klassieke arbeidsorganisaties. Ook zal talent niet meer alleen gemanaged worden binnen de organisatie, maar ook ‘in the cloud’.

Werken in netwerken en extended organizations

De grenzen van de organisatie vervagen. ‘Samen kennis creëren en toepassen is macht’ is het nieuwe credo dat het ‘kennis (delen) is macht’ vervangt. Innovatie door co-creatie stelt organisaties in staat nieuwe markten te openen in plaats van moeizaam te concurreren op verzadigde markten. Het organiseren van succesvolle samenwerking met partijen buiten de organisatie (zoals klanten, partners, leveranciers, overheden) wordt alsmaar belangrijker. Sociale media gaan een belangrijke rol spelen in het creëren van (virtuele) verbondenheid.

Het succes van organisaties wordt afhankelijk van de mate waarin individuen in staat zijn om vanuit een onzichtbare regie (een gemeenschappelijk referentiekader) autonoom te handelen en de informatie bijeen te zoeken die nodig is om zelfstandig beslissingen voor te bereiden, over die informatie te communiceren en ervoor te zorgen dat op tijd de juiste beslissingen worden genomen. Daarbij worden werkrelaties steeds fragmentarischer en kortstondiger en niet perse in alle gevallen tweezijdig en gelijkwaardig. De uitdaging is om razendsnel voor nieuwe samenwerkingsverbanden te kunnen kiezen.

Gedeeld leiderschap

Het is tijd voor een ander type leiderschap. Leiderschap is niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep van functies met bijbehorende status. Leiderschap wordt een social proces dat door meerdere personen ‘on the fly’ wordt ingevuld. Gedeeld leiderschap kan door meerdere personen vanuit verschillende soorten functies en processen en ook verschillende organisatorische kaders worden ingevuld. Dijkstra & Feld (2011) benoemen een aantal leiderschapskwaliteiten waar de nieuwe leider 2.0 over beschikt: persoonlijke kracht, passie, innovatiegerichtheid en lerend vermogen, helicopterblik, netwerkvaardigheden, organiserend vermogen, coachingsvaardigheid, conflictmanagement, culturele sensitiviteit, dilemma’s verbinden.

Kortom, traditionele structuren functioneren niet in de duurzame maatschappelijke, sociale en economische veranderingen die momenteel plaatsvinden. Nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap zijn noodzakelijk. Dijkstra & Feld (2011) benoemen een aantal cruciale succesfactoren om de benodigde omslag te maken:

• stimuleren van authenticiteit, betrokkenheid en engagement
• geven van vertrouwen aan anderen
• onbeperkt willen delen van je eigen kennis en ervaring
• jezelf continu verbinden met anderen
• bij het opzetten van nieuwe samenwerking samen beslissen hoe deze het best georganiseerd kan worden
• (ver-)delen van leiderschapstaken op basis van eisen van de situatie en voorkeuren en kwaliteiten van deelnemers
• scheppen van ruimte om te experimenteren

Hoe ziet Leiderschap 2.0 er voor u uit als (toekomstig) leider? Laat een reactie achter!

Wilt u begeleid worden in de paradigmashift naar het nieuwe leiderschap? Schrijf u in voor de 4-daagse training Servant Leadership

 Han Oei